Mit Low-Coster-Methoden wird man nicht Premium

Viele der Schwierigkeiten, mit denen Lufthansa heute kämpft, sind nicht über Nacht entstanden. Sie sind das Ergebnis jahrelanger Versäumnisse, falscher Prioritäten und strategischer Entscheidungen des Managements.

Veraltete Flugzeuge und Kabinen, eine immer komplexere Produktwelt, Personalengpässe, ein zunehmend von Zusatzgebühren geprägtes Angebot und verhärtete Fronten mit nahezu allen Beschäftigtengruppen sind das Ergebnis dieser Entwicklung.

Gerade die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Bord - die viele Stunden mit den Kundinnen und Kunden verbringen - sind es, die der Lufthansa gegenüber den Kunden jeden Tag ein Gesicht geben. Sie erleben unmittelbar, welche Auswirkungen die Entscheidungen – und ebenso die falschen oder versäumten Entscheidungen – des Managements haben.

Premium heißt bei Lufthansa offenbar auch, dass Milliarden in Sitze, Lounges, Geschirr, Kaviarservice und andere sichtbare Premiumelemente investiert werden, während an anderer Stelle beim Personal gespart und mit Minimalbesetzungen gearbeitet wird. Gleichzeitig werden mit immer neuen Zusatzgebühren und reduzierten Leistungen Methoden der Low-Cost-Carrier übernommen. Doch wer Premium sein will, kann nicht gleichzeitig auf die Logik eines Low-Costers setzen. Sinnvolle Maßnahmen zur Komplexitätsreduktion und damit Kostenreduktion, wie eine einheitlichere Flottenstruktur, effiziente Prozesse oder die Vermeidung von Doppelstrukturen sind auch für eine Netzwerk-Airline geeignet. Diese werden aber offensichtlich nicht übernommen.

Premium entsteht erst durch ein stimmiges Gesamtprodukt: durch Verlässlichkeit, ausreichendes Personal, funktionierende Prozesse, ein nachvollziehbares Angebot und Beschäftigte, die ihre Arbeit unter vernünftigen Bedingungen machen können. Dazu gehört auch ein respektvolles und vertrauensvolles Miteinander zwischen Konzernspitze und Beschäftigten. Denn wer nach außen Premium verspricht, muss auch nach innen die Voraussetzungen dafür schaffen.